Những ngày qua, báo chí nhắc nhiều đến việc MWG chính thức khép lại dự án đầu tư tại Campuchia, với khoản lỗ lũy kế được nhắc đến ở mức khoảng 685–700 tỷ đồng.
Tôi nhìn câu chuyện này hơi khác. Vì nếu trực tiếp làm thị trường Campuchia đủ lâu, sẽ thấy vấn đề không đơn giản là: “MWG làm chưa tốt.” Hay “Campuchia là thị trường khó.”
MWG là một trong những doanh nghiệp bán lẻ có năng lực vận hành tốt nhất Việt Nam. Công nghệ, quản trị, logistics, tồn kho, dịch vụ khách hàng và khả năng mở chuỗi của họ không phải điều cần bàn cãi.
Nhưng Campuchia có một logic thị trường riêng. Và đây là điều rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường đánh giá thấp khi bước sang. Campuchia không phải Việt Nam thu nhỏ.
Ở Việt Nam, một chuỗi formal, vận hành chuẩn, có hóa đơn, hệ thống kiểm soát, hậu mãi và quản trị tốt có thể tạo ra lợi thế rất lớn.
Nhưng tại Campuchia, doanh nghiệp formal đôi khi phải cạnh tranh với những cửa hàng có cấu trúc chi phí hoàn toàn khác.
- Khác về nguồn hàng.
- Khác về thuế.
- Khác về mặt bằng.
- Khác về cách quản lý nhân sự.
- Khác cả về kỳ vọng của khách hàng.
Nếu doanh nghiệp chịu đầy đủ chi phí nhập khẩu, VAT, hệ thống quản trị, logistics, bảo hành và vận hành chuỗi, trong khi đối thủ có cost structure thấp hơn đáng kể, bài toán giá sẽ trở nên cực kỳ khó.
- Giữ giá thì khó cạnh tranh.
- Giảm giá thì mất margin.
Đây không phải vấn đề quảng cáo. Đây là vấn đề Business Model–Market Fit.
Nhưng theo tôi, bài học lớn nhất của MWG Cambodia còn nằm ở một yếu tố khác: Market Size. Một doanh nghiệp Việt Nam nhìn Campuchia thường thấy: “Thị trường còn trống.” Nhưng “còn trống” không đồng nghĩa với “đủ lớn”.
Đối với một SME, vài chục điểm bán có thể là một business rất tốt. Nhưng với một tập đoàn bán lẻ quy mô lớn, câu hỏi phải là:
- Sau 50 cửa hàng thì sao?
- Sau 100 cửa hàng thì sao?
- Ceiling của thị trường nằm ở đâu?
- Và lợi nhuận tối đa của thị trường đó có đủ ý nghĩa đối với tập đoàn hay không?
Đây là chỗ rất nhiều kế hoạch Market Entry sai ngay từ đầu. Họ tính được doanh thu cửa hàng nhưng không tính được ceiling của thị trường. Họ nghiên cứu khách hàng nhưng chưa nghiên cứu đủ distribution structure. Họ nhìn GDP, dân số, tốc độ tăng trưởng nhưng chưa hiểu cách tiền thực sự vận hành trong ngành đó tại Campuchia.
Và có một sai lầm tôi gặp rất thường xuyên: Mang mô hình đã thành công ở Việt Nam sang Campuchia rồi “localize” bằng cách dịch sang tiếng Khmer. Localization không phải như vậy.
Localization thật sự phải đi từ: Customer → Pricing → Product → Tax → Distribution → Supply Chain → Local Partner → Organization → Unit Economics.
Nếu một trong những mắt xích trên sai, scale càng nhanh thì đôi khi lỗ càng nhanh. Điểm tôi đánh giá cao ở MWG là họ đã dừng lại. Không phải doanh nghiệp nào cũng đủ quyết đoán để dừng một thị trường sau khi đã đầu tư rất nhiều tiền, thời gian và nguồn lực.
Và điều đáng chú ý hơn là sau Campuchia, MWG không từ bỏ chiến lược quốc tế hóa. Họ đổi cách đi.
Tại Indonesia, họ đi cùng một đối tác bản địa mạnh, thay đổi mô hình Market Entry và bước vào một thị trường có quy mô hoàn toàn khác. Đó mới là bài học đáng giá. Thất bại không đáng sợ bằng việc thất bại mà vẫn giữ nguyên mô hình cũ.
Từ góc nhìn của người trực tiếp làm thị trường Campuchia, tôi cho rằng bài học của MWG không phải là: “Đừng đầu tư vào Campuchia.” Mà là: Đừng vào Campuchia chỉ vì thấy thị trường gần Việt Nam, còn dư địa và có vẻ dễ tiếp cận.
Trước khi đầu tư, doanh nghiệp cần trả lời rất rõ:
- Thị trường này có thực sự phù hợp với business model của mình không?
- Cấu trúc giá và thuế như thế nào?
- Ai kiểm soát distribution?
- Đối thủ thật sự là ai?
- Có cần local partner không?
- Unit Economics có đứng được không?
- Và nếu không đạt KPI sau 24–36 tháng thì exit thế nào?
Gần về địa lý không có nghĩa là gần về thị trường. Và muốn thành công tại Campuchia, doanh nghiệp phải Localize trước khi Scale. Trên đây là nhận định cá nhân tôi mời anh chị chuyên gia góp ý - xin cảm ơn.
Nguồn: Son Wa Na Ri
